Karriere - Ratgeber und Lexikon

Welche Nachteile hat das Führen mit Zielvereinbarungen für Sie?

Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik. Bei dieser einigen sich die Führungskraft und die Mitarbeiter, Ziele der Organisation zu realisieren. Die zu findenden Ziele orientieren sich an globalen Zielen des Gesamt-Unternehmens. Sie unterscheiden sich zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. Dazu dienen formulierte Ziele, um nachfolgend zu planen und zu lenken. Sie helfen, gesetzliche Rahmen-Bedingungen einzuhalten. Zu einer abschnittsweisen Bearbeitung mit Korrektur-Möglichkeiten dienen sogenannte "Meilensteine". Ein Ziel besitzt vier Dimensionen: Die Zielrichtung und die Messgröße, die sich daraus entwickelt; die Zielhöhe der Messgröße und der Bezugswert erweisen sich als die anderen. Als Beispiel gilt die Ergebnis-Verbesserung eines Arbeitnehmers um fünf Prozent zum Vorjahr.

Die Zielvereinbarung beruht auf Tarifverträgen, Betriebs-Vereinbarungen und Arbeitsverträgen. Als Anknüpfpunkt gilt die persönliche Leistung. In der Regel fallen die Team-Leistung und Unternehmens-Ergebnisse ins Gewicht. Mischformen zeigen sich als Möglichkeit. Als Inhalt kommen sowohl harte (quantitative) als auch weiche (qualitative) Ziele in Betracht. Zielvereinbarungen gelten weder als freiwillig, noch stärken sie das eigenverantwortliche Handeln. Vielfach nutzt der Arbeitgeber sie als Disziplinierungs-Instrument im Rahmen eines autoritativen Führungsstils. Psychischer Druck entsteht. In vielen Fällen gleicht eine Zielvereinbarung in Wirklichkeit einer Zielvorgabe. Ein unterschrittenes Ziel birgt Konsequenzen. Es geht nicht um das ausbleibende Zahlen der Bonus-Vergütung bei erreichten Zielen. Weitergehende Sanktionen wie Ermahnung, Abmahnung und Kündigung des Arbeitsverhältnisses folgen. Dadurch setzt der Arbeitgeber die "Low Performer" unter Druck. Liegt die persönliche zu leistende Fähigkeit unter dem Unternehmens-Maßstab, riskiert er eine Kündigung wegen Minder-Leistung.



Ein Ziel erweist sich als SMART. Derart zeigt sich das englische Akronym specific, measurable, archievable, relevant und timed. Dies steht für ein spezifisches, messbares, erreichbares, relevantes und terminiertes Ziel. Unterschreibt der Mitarbeiter die Zielvereinbarung, handelt es sich um einen schriftlichen Zusatz zum Arbeitsvertrag. Ein Betriebsrat berät den Arbeitnehmer über die Konsequenzen der erbrachten Unterschrift. Die Zielvereinbarung gleicht einem Leistungs-Diktat. Die Kontrolle der Arbeit verstärkt sich. Grundsätzlich stellt die Messbarkeit der Arbeit ein Problem dar.

Gilt die Leistungs-Erfüllung als objektiv messbar, scheinen Diskussionen über die Werte unnötig. Trotzdem kommt es in vielen Fällen bei den zu bewertenden Ergebnissen zum Problem. Ähnliches gilt für deren zuzuweisende Verantwortung. Möglicherweise erfolgt eine Rechtfertigung, obwohl die auszuführende Arbeit normal verläuft. Ändert sich der Zielfokus, gefährdet dies das zu erreichende Ziel. Der Arbeitgeber vereinbart die Pflichten des Arbeitnehmers als betriebsinterner Lieferant. Er bewertet die erreichten Ziele.

Im Gegensatz hält er die Rechte des Mitarbeiters als betriebsinterner Kunde nicht im gleichen Maße fest. Dadurch kommt es zu einer Asymmetrie der bewerteten Arbeit und deren Voraussetzungen. Die Qualität der Zielvereinbarungen leidet darunter. Weiß der Arbeitgeber nicht über explizite Ziele Bescheid, leidet der Angestellte unter dieser Unkenntnis. Je schwammiger die Ziele, desto schwieriger erweist es sich, das Zusatzgehalt im Streitfall zu erlangen. Der Arbeitnehmer nimmt sich die Zeit, um persönliche Zielvorschläge zu entwickeln. Er kennt die übergeordneten Ziele der Abteilung und ordnet seine Leistung ein. Wer sich im Vorfeld Gedanken macht, schätzt die Realisierbarkeit der Vorgaben besser ein.

Es gilt in manchen Fällen, Ziele derartig zu gestalten, dass sie sich nicht als erreichbar erweisen. Ein solches Vorgehen zielt auf eine verhaltensbedingte Kündigung ab. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass der Arbeitnehmer ausschließlich für die Ziele seines Vorgesetzten arbeitet. Durch die gekoppelte, variable Vergütung zur Zielvereinbarung, entstehen leistungsmindernde Anreize. Bei Mitarbeitern besteht ein generelles Interesse, möglichst leicht zu erreichende Ziele zu vereinbaren. Dies geschieht, wenn der Arbeitgeber nach dem Ziel-Realisierungs-Grad vergütet. Dieser Zielfokussierung folgt ein egoistisches und kurzfristiges Verhaltensmuster. Es führt zu einer Belastung des Gesamtunternehmens. Als Beispiele gelten nachlassende Leistungen, wenn Mitarbeiter Ziele vor Ende des Geschäftsjahres erreichen. Sie versuchen, sich Puffer für das nachfolgende Jahr zu verschaffen. Es empfiehlt sich, statt fixer Ziele, relative und selbst-steuernde Ziele zu vereinbaren. Eine Leistungs-Messung gilt erst durch den Wettbewerbs-Vergleich als aussagekräftig.

Zielvereinbarungen setzen Arbeitgeber zur Mitarbeiter-Beurteilung ein. Da dieses Vorgehen Probleme und Risiken birgt, gilt es in Deutschland als mitbestimmungspflichtig, diese umzusetzen. Mitzubestimmen bezeichnet die Mitentscheidung jener, deren Existenz- und Arbeitsweise andere beeinflussen. Insbesondere gilt dies beim Einbeziehen der Mitarbeiter in eine kollektive, verbindliche Arbeitspflicht. Sie besteht vor allem in übergreifenden Unternehmens-Strategien. Der Betriebsrat vertritt Interessen von Angestellten im gleichen Fall, wenn das Unternehmen einzeln mit ihnen Zielvereinbarungen abschließt. Die Aufgaben des Betriebsrats bestehen darin, auf erreichbare, objektiv messbare und ausgewogene Ziele zu achten. Er besitzt wirkungsvolle Mitbestimmungs- und Überwachungs-Möglichkeiten. Nach § 94 Abs. 2 BetrVG gilt eine Zielvereinbarung ohne Bezug zum Entgelt als allgemeiner Beurteilungs-Grundsatz. Bezüglich zum Entgelt finden § 87 Abs. 1 Nr. 10–12 BetrVG Anwendung.

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